Définir l'ambition de l'entreprise
Réaliser un diagnostic partagé

Lorsqu’un chef d’entreprise aborde un projet compétence, et que nous lâchons dans la discussion le mot de diagnostic, la réaction première est ... rarement positive !

Deux questions se posent immédiatement :
  • Un diagnostic, pourquoi ?
  • Un diagnostic, de quoi ?

Un diagnostic, pour quoi faire ?


« Encore une prise de température ? » nous dit-on. « Comme si on ne connaissait pas l’entreprise ! » « Il n’y a que vous, consultants, qui ne connaissez pas notre petit monde !!! »

Pourquoi réaliser un diagnostic partagé ? Simplement par réalisme.

Les entreprises qui veulent développer vraiment les compétences doivent revoir des aspects de leur fonctionnement, de leur répartition des responsabilités. Elles doivent faire évoluer leur management et leurs pratiques ressources humaines, souvent informelles.

Réaliser un état des lieux de là où en est l’entreprise sur ces pratiques permet de fonder le projet sur le réel, et évite de se jeter dans des objectifs irréalisables.

Surtout, organiser un diagnostic avec un intervenant extérieur permet de faire passer la situation actuelle de l’implicite à l’explicite :
  • oui, demander aux responsables d’équipes de gérer les compétences va être nouveau par rapport à leur rôle réel aujourd’hui, qui se caractérise par ceci et cela
  • oui, il y eu des pratiques où les salariés n’allaient pas au bout des formations, pour cause de charge : il va falloir changer les priorités,
  • etc

  • Il s’agit donc d’intégrer la réalité vécue par les uns et les autres ... et de les intégrer eux-mêmes dans le projet. Personne ne rentre de gaîté de coeur dans un projet qui parle de son métier, si on n’a pas pris son avis, ou celui de ses collègues de même métier.


    Un diagnostic, de quoi ?


    Un diagnostic portant sur l’organisation et les compétences dans l’entreprise :

  • Quels sont les savoirs faire essentiels de l’entreprise sur son marché ? sont-ils clairs pour tous ? Seront-ils les mêmes demain ?
  • Pour répondre à la stratégie de l’entreprise, quel est le projet de la direction concernant les compétences ? Par rapport à cela, quelles sont les grandes aspirations des salariés
  • Dans les métiers observés, les salariés ne font-ils que produire, que respecter les gammes de fabrication ? Ou gèrent-ils de l’information ? interviennent-ils sur des pannes ? Prennent-ils des initiatives ? Gèrent-ils des imprévus ? Dans quelle mesure ? Avec quelle responsabilité ?
  • Quelle appréciation des uns et des autres sur les pratiques RH actuelles ?

  • Liste de questions et méthodes sont développées dans la partie accompagnement.

    Le diagnostic compétence consiste à caractériser, avec diplomatie, là où en est l’entreprise sur ces sujets, et de la faire avec différents avis (direction, encadrement, salariés, représentants des salariés), pour constituer une représentation réaliste qui fonde le projet.

    La restitution en direction, avec l’encadrement, avec les représentants des salariés permet de débattre de cette photo du fonctionnement de l’entreprise, et de prévoir les améliorations concrètes qui feront partie du projet compétence.

    Le diagnostic compétence identifie les freins et les leviers du développement des compétences, et concrétise le projet pour tous.

    Antoine MASSON
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