Du management des compétences au management du travail
Les impacts des démarches sur les relations managériales

Une constante de ces 12 retours d’expérience réside dans le fait que les managers d’équipe sont la population qui voit son rôle (et l’appréciation de ce rôle) changer le plus, quelques années après le démarrage de ces projets. Cette constante avait d’ailleurs déjà été relevée dans l’étude sur la gestion des compétences réalisée dans 11 PME (Parlier M., 2005).

Nous proposons de détailler cette évolution à travers l’exemple de l’entreprise NovoFerm, avant de proposer des constats plus généraux.

NovoFerm produit des portes de garage à Machecoul (Loire-Atlantique) avec 250 personnes sur le site et 600 dans le groupe. En croissance forte, elle lance en 2003 une démarche compétence comme un projet global d’entreprise pour répondre aux contraintes industrielles du développement (qualité/flexibilité). Des groupes de travail mêlant l’encadrement avec quelques salariés et des fonctions support réalisent des référentiels métiers à partir desquels est construite une politique de formation, d’évolution professionnelle et de rémunération. Le déploiement a lieu courant 2004, via des entretiens annuels réalisés en production par les chefs d’ateliers, qui encadrent 15 à 35 personnes.


Nouvelles pratiques

Trois ans après le déploiement, l’entreprise réalise un bilan avec deux chercheurs de l’Université de Nantes/IAE et un chargé de mission de l'ARACT (35 personnes interviewées dont direction, fonctions supports à la production, IRP, 6 chefs d’atelier sur le site de 250 personnes). L’analyse est débattue avec le comité de direction, puis les salariés interviewés, puis tout l’encadrement du site. Le premier constat partagé réside dans le changement effectif des pratiques professionnelles de l’encadrement de production :
  • Des entretiens individuels sont désormais réalisés pour tous les salariés par les chefs d’atelier en toute autonomie  ;
  • Au bout de 3 ans, il n’apparaît pas d’erreur manifeste dans cet exercice d’écoute, de positionnement des compétences et de définition d’objectifs de développement de compétences.
  • L’outil référentiel est utilisé sans difficulté par l’encadrement ;
  • Les intérimaires sont intégrés et évalués par l’encadrement en cas de perspectives d’embauche ;
  • Les chefs d’atelier collectent désormais les besoins individuels de formation et les transmettent au service RH.

Une responsabilité élargie

Plus original dans l’expérience nantaise : les augmentations individuelle des salariés, décidées auparavant deux niveaux au-dessus des chefs d’atelier, sont désormais de leur ressort. A partir d’une enveloppe allouée par atelier, ils attribuent les augmentations individuelles, librement, selon des critères communs. On connaît l’appréhension des « N+1 » à se voir investis d’une mission de ce type. Parmi les 6 responsables, 5 viennent du terrain. Et pourtant, avec le recul de 3 années, « les augmentations individuelles, on gère » comme le synthétise un des 6, dans un sentiment confirmé par la direction.

Et de nouvelles questions pour les responsables d'équipe ...

  • Quelles nouvelles formations proposer aux salariés  ?
  • Faut-il répartir les augmentations individuelles sur une part importante de l’équipe ou faut-il les concentrer sur les quelques personnes qui ont le plus progressé dans leurs apprentissages ?
  • Quel suivi des intérimaires ? Certains d’entre eux sont susceptibles d'être recrutés : ne faudrait-il pas muscler leur apprentissage auparavant ? Mais jusqu’où s’investir pour développer leurs compétences ?
A l'unanimité, tous font le lien entre leur nouveau rôle et le soutien qu’ils attendent de leur direction : "L’exigence de la direction est de plus en plus forte. Mais à côté ils ne comprennent pas qu’on ne sait pas tout faire, qu’on a besoin d’être aidés. Il faut nous donner du temps et des moyens".



Les impacts des démarches compétence sur les relations managériales (Word, 3 pages)


 

Imprimer la page