Changer le role et la posture du manager pour favoriser les coopérations
Conclusion

Le management des coopérations, en tant que conséquence du bouleversement actuel des logiques productives, a une place grandissante dans les missions de l’encadrement. Cette situation prend à contre-pied une large part des cadres dans la mesure où elle bouleverse les représentations managériales les plus courantes et nécessite de recourir à des leviers différents des pratiques habituelles. Il faut en effet accepter en tant que " chef " de ne pas tout maîtriser et réunir les conditions d’une confiance de l’équipe si l’on veut voir émerger des collectifs de coopération.

Vous avez dit "dimension collective de travail" ?
Or, pour beaucoup, la dimension collective du travail reste une zone obscure. La force potentielle des collectifs est souvent apparentée à un risque ou à une difficulté. La dimension individuelle est donc privilégiée. Aussi, même lorsqu’un projet concerne l’ensemble d’une équipe de travail, trop rares sont les démarches qui confient aux collectifs un espace de débat, d’appropriation du projet et de construction de réponses cohérentes avec les difficultés du travail. Pire, la construction du « regard » de nombreux cadres les amène fréquemment à assimiler suggestion alternative et résistance au changement.

Les besoins d’initiatives et de coopérations génèrent donc des pratiques très disparates qui vont du complet contresens aux attitudes les plus adaptées. La pire des postures est le recours à l’injonction. On génère alors une situation littéralement paradoxale : confiance et coopération ne pourront jamais être décrétées, et la sanction collective immédiate en est le « faire semblant » ! A l’autre bout de la palette des contresens se trouve l’idée que management et leadership peuvent se confondre. C’est l’illusion du « patron/copain » à qui l’on pourrait « tout dire ». Deux postures peuvent être à l’origine d’une telle attitude : soit la manipulation, soit la croyance naïve. La manipulation ne fait généralement pas long feu et décrédibilise souvent son auteur pour longtemps. Quant à la croyance en un possible leadership, sauf configuration tout à fait exceptionnelle, elle n’est pas tenable dans la durée : soit le cadre perd la confiance de sa direction à trop vouloir être le porte-parole de son équipe, soit c’est l’inverse qui se produit.

C’est entre pairs que se constituent les collectifs de travail, et même quand le hiérarchique est très proche de son équipe, par exemple parce qu’il partage le même métier, sa position particulière ne peut que le situer à la périphérie du groupe. On ne peut en effet être simultanément le hiérarchique et l’égal de ses subordonnés. Ne pas le reconnaître c’est entretenir une ambiguïté potentiellement malsaine dans la mesure où elle risque d’entraîner des clivages au sein de l’équipe entre ceux qui acceptent, voire qui utilisent, ce faux-semblant et ceux qui le refusent.

Réunir les conditions de la confiance et de la coopération requiert du temps
Les pratiques managériales qui peuvent y contribuer sont connues :
  • Echanges d’expériences, 
  • Simulation ou test en temps réel d’un certain nombre d’outils ou de pratiques, 
  • Puis évaluation ou retours d’expérience permettant d’effectuer des réajustements.
D’une façon générale, il convient de faciliter la confrontation des points de vue et d’aider les opérateurs à prendre du recul sur leur propre activité de travail. Il s’agit de développer une organisation souple, d’encourager le développement de l’auto-organisation par les salariés et la concertation (au détriment des procédures prédéfinies) afin de favoriser la création de règles partagées.
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