Les méthodes d'accompagnement
Animer une réflexion de direction

Cette page reprend en la détaillant la façon dont on peut faire réfléchir un comité de direction, en amont d’un projet compétence .

On constate en effet que les projets compétence formulés par le PDG (ou par un responsable RH soutenus par la direction) sont rarement complètement partagés ... au sein même de l’équipe de direction de l’entreprise !
Comment organiser une réflexion de ce type? Les entreprises dont un comité de direction formel préexiste dispose ainsi du cadre qui convient à un séminaire de travail dédié à cette question. Dans certaines PME, au fonctionnement de direction non formalisé, il est nécessaire, pour conduire une réflexion de ce type, d’impliquer les responsables des différentes fonctions de l'entreprise et, ce faisant, d’éviter que le dirigeant n’exerce trop isolément son pouvoir.


Un questionnement stratégique en trois temps


  • La première séance de travail peut se dérouler en une demi journée, avec trois temps possible, scandé par l’animateur.
Le premier temps permet de structurer une réflexion à partir de l’environnement de l’entreprise. Il est préférable de ne pas prendre comme point de départ le projet compétence tel qu’imaginé, mais de repartir de la stratégie de l'entreprise et de la formuler en lien avec l'évolution de ses marchés, de ses produits, de ses organisations, de son résultat financier, etc : quelles sont les grandes évolutions à conduire ? Quels sont les risques et les opportunités des marchés ? Comment peut-on formuler les choix précédents de l'entreprise qui font sa stratégie d'aujourd'hui ?
C’est au dirigeant qu’il incombe de faire ce cadrage préalable.

  • Un deuxième temps consiste à faire l'état des lieux des forces et des faiblesses de l'entreprise pour réaliser cette stratégie. Il est important que ce temps soit une analyse partagée du fonctionnement actuel de l'entreprise. L'expérience montre en effet que la collégialité d'une équipe de direction est un point déterminant de l'amorçage (mais aussi du bon déroulement et de la réussite) d'une démarche compétence. Cette formulation des forces et des faiblesses s'étend évidemment à toutes les caractéristiques et les fonctions de l'entreprise (avance technologique, prix de revient, conflits, structure financière, force commerciale, innovation produits, etc). La largeur de vue de cette première mise à plat permet de situer les questions d'organisation et de compétences en relation à l'ensemble des problématiques de l'entreprise.
Le consultant a l’embarras du choix pour les méthodes (analyse collective , métaplan, débat, etc)

  • Dans un troisième temps, une synthèse permet de répondre à ces trois questions-clé : L'entreprise est-elle équipée à l'instant t pour mettre en œuvre sa stratégie ? En quoi y a-t-il lieu de faire évoluer les organisations ? De quelle manière, les salariés doivent-ils, de l'avis de leur direction, être partie prenante des problématiques qui se posent à l'entreprise ?
Cette séance de travail se termine par une formulation plus précise des attendus d'une nouvelle organisation et d’une responsabilisation des salariés basée sur le développement de leurs compétences. Cette formulation peut être trouvée par le consultant, mais elle doit être complètement validée par toute l’équipe.


Projeter l’entreprise


Une deuxième séance de travail repart de cette synthèse, la compare avec les moyens du projet compétence tel qu’imaginé avant la première séance : apparaissent alors immédiatement des éléments supplémentaires, des priorités, des impossibilités, des opportunités d’action, des blocages à anticiper, etc
Il est donc possible de
  • Formuler en quoi la démarche compétence pourrait répondre aux enjeux de l'entreprise ? avec quels garde-fous ?
  • Formater une première trame de projet : qui sera responsable à terme de l’évaluation des compétences ? dans quel but ? de quel type d’outils ont-ils besoin pour le faire ? Qui est chef de projet ? Quand rend-il compte au comité de direction ?

Cette deuxième séance ne débouche pas sur un projet finalisé, mais sur une volonté politique d’aller de l’avant sur ce sujet. Elle doit prévoir dans l’immédiat :
  • une première communication (courte) à tous sur cette volonté nouvelle
  • la définition des personnes à impliquer pour la réflexion (groupe projet )
  • le principe d’un état des lieux minimal pour faire le point de là ou en est l’entreprise sur les compétences, et recueillir les avis divers sur ce sujet.

La prochaine étape de l’accompagnement consiste à réaliser ce travail d'investigation de terrain afin de définir la faisabilité d'une démarche compétence et également à animer une réflexion concertée dans l'entreprise pour recueillir les attentes mais aussi positionner chaque acteur dans une logique d'évolution de l'organisation et des compétences.

Antoine Masson et Michel Parlier
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