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Réaliser un diagnostic


A quoi sert de réaliser un diagnostic portant sur l’organisation et sur les compétences ? Tout simplement à ancrer la démarche dans le fonctionnement réel de l’entreprise et ainsi à envisager une évolution réaliste. Ce diagnostic peut être fait par l’entreprise avec ses propres forces, par exemple par le chef de projet pressenti : néanmoins, un intervenant extérieur spécialiste de ces questions apporte sans doute un regard appréciable sur ces enjeux d’organisation et de compétences qui ne sont pas toujours aisément formulables.

Situer le métier d’ensemble de l’entreprise et son environnement


Quelques éléments généraux sont évidemment indispensables pour fixer le cadre du travail à conduire : nous proposons de les traduire sous forme de « métier de l’entreprise », puis d’analyser son environnement externe et interne, y compris la stratégie des acteurs.

Le métier d’ensemble

L’environnement et les stratégies d’acteurs

Ce sont ensuite les enjeux des acteurs qui sont déterminants :



Construire un diagnostic portant sur l’organisation et les compétences


Quel périmètre et quelles méthodes ? C’est une vision complète de l’entreprise qu’il faut rechercher dans le questionnement, et l’investigation sera donc de portée générale. Néanmoins, un approfondissement dans une ou deux équipes sont indispensables pour recueillir les points de vue croisés des professionnels et de leur encadrement sur le fonctionnement. La méthode de travail associe donc investigation globale et locale.

Mais quelles sont les questions à se poser ? Quels sont les champs du diagnostic ? Sur quoi débouche-t-il ?
Nous proposons d’investiguer les 4 composantes de l’entreprise qui influent sur les compétences.





La liste des points d’observation et de diagnostic est présenté dans le document « analyser le fonctionnement »
Nous proposons là quelques exemples pour chaque sujet :

L’organisation du travail, son incidence sur la performance et le contenu des métiers
Ex de question :
Comment les salariés non seulement produisent, mais aussi échangent et gèrent de l’information, effectuent le contrôle qualité, enregistrent les résultats, interviennent sur les incidents et les pannes, optimisent les flux… ?
Le management et la circulation d'information
Ex de questions :
Quelle pratique de la délégation ? Quelles sont les pratiques de circulation ascendante et descendante de l’information ? Quels sont les points forts et les points faibles de la ligne hiérarchique actuelle sur le développement des compétences ?
La gestion des emplois et des compétences
Ex de questions :
L’entreprise gère-t-elle les parcours professionnels ? Que pensent les acteurs de cette question ? Quel bilan les acteurs font-ils des pratiques de formation ?
Le système de reconnaissance en vigueur
Ex de questions :
Comment les responsables hiérarchiques de proximité sont-ils reconnus en matière d’évaluation des compétences de leurs collaborateurs ? Quelle est l’appréciation portée sur les pratiques d’entretien professionnel annuel ?
Toutes les questions sont disponibles dans le document « analyser le fonctionnement »



La synthèse des éléments du diagnostic


Les réponses sont synthétisées pour chacun des six points clés du diagnostic : Métier d’entreprise, Stratégies, Organisation, GRH, Management et Reconnaissance. Le matériau accumulé dans ce diagnostic large est naturellement voué à être restitué aux différents acteurs de l'entreprise : avec le comité de direction, il répondra aux questions issues des premières séances de travail : compte tenu de l'état des lieux réalisé et des attentes recueillies, une démarche compétence est-elle une opportunité pour l'entreprise et à quelles conditions est-elle faisable ?

Pour autant, si la direction a nécessairement un "temps d'avance" pour un projet qui engage pour partie l'avenir de l'entreprise, il lui revient alors de mettre en place des groupes de travail ad hoc, afin de partager sa réflexion et de mettre à disposition la synthèse du diagnostic.

Les 6 points du diagnostic sont donc à confronter à la réflexion de chaque acteur, pour à la fois préciser l’opportunité d’une démarche, déterminer ses conditions de faisabilité, mais aussi caractériser les changements attendus avec des exemples.

Auteurs : cette page est un extrait de Antoine Masson, Michel Parlier, Les démarches compétence, Anact, coll Agir sur, 2004.


analyser le fonctionnement auteur collectif, questions à poser sur les 4 sujets clé des compétences (3 pages Word)