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Biocoop : Des salariés impliqués, une organisation clarifiée

L’évolution du marché et de la structure oblige une nouvelle organisation et la mise en place d’outils RH. La Direction a réussi à entraîner toute son équipe dans le changement.
 
Secteur : Commerce
Activité : Distribution de produits alimentaires, biologiques,et écoproduits
Effectifs : 35 salariés
Localisation : Coulaines (72)

Le marché du « bio » est très porteur et en plein essor. L’entreprise BIOCOOP de Coulaines s’est trouvée complètement débordée, noyée dans la croissance. Elle est passée de 15 à 35 salariés en 5 ans. De ce fait, rien n’était plus géré, il fallait faire face au quotidien dans l’urgence en permanence, sans aucune anticipation.
La Direction ayant participé à plusieurs débats sur la GRH à la CCI du Mans, a demandé un audit de fonctionnement en octobre 2006. Des entretiens ont eu lieu avec la Direction et les salariés et ont montré les dysfonctionnements dans l’organisation : absence d’outils de GRH pour gérer et anticiper.

Le plan d'action

Un comité de pilotage est créé en interne et réfléchit à l’organisation qui est maintenant nécessaire. Très vite, une nouvelle structure se définit : nécessité de mettre en place un pôle qui regroupe un responsable dans le domaine de la gestion, du commercial, et des RH, de nommer un responsable dans chacun de ces domaines et de définir le rôle et la mission de chacun. Ce travail a permis aussi de voir qu’il fallait déléguer pour s’en sortir, donc définir des profils et nommer des assistantes.
Tout un travail de description de fonction (sur 15 postes) a été réalisé par la Direction et validé par les intéressés. Ces fiches ont permis de clarifier les fonctions et de repositionner tout le fonctionnement de l’organisation. Elles facilitent le recrutement, la mobilité interne.
Concernant la grille de rémunération,  les évolutions se faisaient avant uniquement par l’ancienneté, il n’y avait pas de mobilité interne. Maintenant, la grille est évolutive avec 5 niveaux (de 8 taux différents dans la CCN, on est passé à 40) : les niveaux débutant, en acquisition, autonome, maîtrise et expert ont été créés a chaque taux. Il a fallu aussi expliquer ces  changements.
Avant les entretiens annuels avaient lieu tous les 2 ou 5 ans et n’étaient pas formalisés.Maintenant, un guide d’entretien a été créé ainsi qu’un modèle de compte rendu. Le responsable magasin a été formé à la conduite de l’entretien.La particularité de ces entretiens est qu’ils fixent 4 objectifs à atteindre par an, soit 1 par trimestre, ce qui permet de faire régulièrement le point sur ce qui est réalisé et ce qu’il reste à faire plutôt que d’attendre la fin de l’année pour en parler.
L’année prochaine, la Direction mettra en place les entretiens professionnels pour tenir compte des projets professionnels des salariés, faire le point sur les DIF et la VAE pour assurer l’employabilité des salariés dans et hors de l’entreprise.
Concernant le plan de formation, il est maintenant bâti selon la stratégie de l’entreprise et les demandes des salariés. Des formations  à l’accueil, à l’hygiène, au secourisme, etc. ont été mises en place Chaque salarié part en moyenne 5 jours par an en formation.
Des formations à la conduite de réunion et au Management ont aussi planifiées pour les responsables du pole ainsi que des formations pour s’adapter au changement pour l’ensemble du personnel (2 jours) avec l’ouverture prochaine du nouveau magasin.

Bilan

Le bilan est tout à fait positif,  le contrat était clair, les objectifs fixés ont été atteints. L’organisation a été clarifiée avec la mise en place des fiches de poste et la formalisation des entretiens. La nouvelle grille a fait évoluer les salaires de 7 % en moyenne. 40 % du résultat est distribué aux salariés sous forme d’intéressement, ce qui représente 1.5 à 2 mois de salaire. Il reste à réaliser le livret d’accueil pour présenter la structure aux nouveaux arrivants.
Les salariés sont impliqué et attachés à leur entreprise. Les valeurs sociales et humaines  inscrites dans la réalité quotidienne : écoute, dialogue, formation, et communication  contribuent à la réussite du projet.

Le point de vue de Daniel Moreau
« La déléguée de la CCI nous a permis de nous poser les bonnes questions et de nous réorganiser très vite. Le fait de nous donner des échéances à respecter nous a aussi beaucoup aider pour avancer. Nous étions conscients qu’il fallait faire quelque chose mais nous n’avions pas de recul pour identifier nos difficultés La croissance a masqué les problèmes. Mais nous étions prêt à écouter la critique. Dès qu’on est entré dans la démarche, tout a été facile et évident. Tout le monde était conscient que c’était le bon moment, le déclic s’est fait naturellement.
Il y eu tout de même tout un travail d’explication envers les salariés pour qu’ils comprennent ce qu’on voulait faire, pourquoi on devait le faire maintenant et jusqu’où on voulait aller. Ils ont eu un peu de mal à suivre la démarche ; on a  peut être pas donné les bonnes informations au bon moment pour une meilleure compréhension de nos objectifs. Il faut dire qu’on a avancé vite.
Concernant les fiches de fonction, chaque salarié a dû se positionner sur les 5 principales compétences de son poste. Il a la possibilité d’avoir une évolution verticale ou horizontale. On repère les compétences, on tient compte des individus. Les compétences sont maintenant reconnues et tout le monde s’y retrouve.
Cependant, ils ont senti comme «  un abandon » le fait que la direction aille s’installer dans un bureau en dehors du magasin mais je voulais que le responsable du magasin prenne sa place entièrement et aussi pour les préparer au prochain changement avec l’ouverture prochaine du nouveau magasin. Nous devons continuer à nous préparer à ce  changement avec les salariés.
L’humain est important dans l’entreprise pour construire une entreprise durable. Une bonne équipe qui donne le sourire contribue à un bon climat social".

Myriam Biraud