Par secteur d'activité
Industrie

Novoferm : Une démarche compétence qui renforce le rôle du management

En lançant en 2004 son projet « démarche compétence », Novoferm visait deux objectifs : faciliter la mise en œuvre des nouveaux outils de gestion et de management dans l’entreprise (SAP, démarche qualité, …) et décentraliser la fonction ressources humaines. Une évolution pour le management de proximité dans une entreprise en plein développement.
 
Secteur : Bâtiment
Activité : Produits de fermetures pour l’habitat
Effectifs : 600 salariés
Département : Loire-Atlantique (Site de Machecoul)

Novoferm est le leader européen sur les marchés des portes de garage, portes coupe-feu et portes industrielles.

En Europe, Novoferm comprend 14 usines (7 en Allemagne, 3 en France, 2 aux Pays-Bas, 1 en Espagne, et 1 en Italie). En 2003, le groupe prend une dimension internationale après son rachat par un groupe industriel japonais, Sanwa Shutter Corporation, leader sur le marché de la fermeture en Asie et en Amérique.

600 personnes y travaillent en France, réparties sur 3 sites industriels : Machecoul  (350 personnes en Loire-Atlantique), Melun (100 personnes), et Bavilliers (100 personnes dans l’Est de la France). L’histoire de l’entreprise est celle d’une petite PME sous-traitante qui s’est peu à peu autonomisée et agrandie par rachat successifs avant d’être rachetée elle-même par un groupe international lui permettant de poursuivre sa croissance.

L’entreprise, les marchés, sa stratégie

Pour un marché national annuel de 420.000 portes de garage Novoferm en produit environ 100.000 ce qui en fait un leader du marché. Ce volume varie peu depuis quelques années, par contre un transfert important s’opère du bas de gamme vers le moyen et haut de gamme. Novoferm est ainsi passé d’un rapport de 80/20%  à un rapport de 60/40%. L’entreprise cherche à axer sa croissance non sur le volume mais sur une plus forte valeur ajoutée des produits qu’elle commercialise.

Sur ce marché moyen et haut de gamme la concurrence est beaucoup plus vive et atomisée avec des concurrents régionaux qui offrent une grande réactivité et de petits assembleurs qui peuvent casser ponctuellement des prix grâce à l’achat de pièces détachées à moindre coût partout dans le monde. Ces concurrents, sans être dangereux, font pression sur les délais et obligent Novoferm à se différencier fortement pour justifier des prix plus élevés.

Tous ces éléments concourent à une stratégie basée à la fois sur une plus grande réactivité, et sur une réponse de plus en plus différenciée vis-à-vis des clients. Ceci n’est pas sans conséquence sur l’organisation même de la production et du travail dans l’entreprise.

Deux axes stratégiques poussent la structuration de Novoferm depuis 5 ans

La première exigence est d’aller vers davantage de rationalisation de la production que ce soit pour concilier une exigence de prix et de qualité, ou pour réduire les délais de fabrication, ou bien encore pour sortir d’une culture de « l’à peu près » et mieux contrôler la production en homogénéisant les pratiques. L’entreprise s’est dotée de SAP dont la mise en œuvre a été prenante et oblige à une alimentation des données quotidienne, mais SAP joue désormais un rôle d’outil pivot (commande/production/logistique).

Une culture du reporting s’est développée qui permet de fixer des plans de progrès généraux et locaux et de rendre sensible tout écart. L’entreprise acquiert ainsi une forte capacité de pilotage de l’activité et favorise une cohérence entre ses différents sites (3). Enfin, un processus d’amélioration continue a été mis en place qui structure au quotidien le travail des salariés

L’autre préoccupation, liée à la première, est de mettre en dynamique les ressources humaines. Le personnel, encadrants et opérateurs, est perçu à juste titre comme un levier de changement tant pour l’amélioration de la qualité, ou de la réactivité, que pour la rationalisation et l’homogénéisation des pratiques. Ces orientations stratégiques et organisationnelles ne peuvent être mises en place sans une refonte complète du système de GRH. C’est à ce titre qu’une démarche compétence a été initiée chez Novoferm en 2002.

La démarche

La première étape était de décrire les métiers, l'encadrement et les groupes projet des sites s'y sont impliqués avec enthousiasme. Maintenant, il faudra positionner chacun dans ces métiers, puis bâtir les bases des évolutions de vos compétences qui nous aideront à relever les défis qui nous attendent :
- La mise en œuvre de SAP qui modifiera en profondeur certains de nos métiers.
- La réactivité de nos organisations liée à l'exigence croissante du client.
- L'intégration des nouveaux embauchés et l'évolution de tous dans le cadre de notre politique sociale et de nos développements.
(in Liaisons, juin 2003 – éditorial du PDG)


Le projet se met en place pour tous les salariés dans le courant de l'année 2004 par le biais d'entretiens de positionnement dont la préparation a été soignée. Un kit compétence a été présenté auprès de chaque encadrant et une compilation importante a été faite auprès des salariés. La communication aux salariés mobilise les personnes.

L'entreprise a réussi à couvrir tous les métiers, de manière homogène pour les 3 sites pour finalement très peu de métiers différents : 4 métiers pour les portes de garage, 3 pour la tôlerie industrielle, 2 pour la maintenance. L'architecture des référentiels est très classique : des fiches métiers qui détaillent mission, environnement, matériel, formations et exigences, puis une description d'une quinzaine de compétences qui lient des connaissances et des procédures, des savoir-faire et des comportements professionnels. Le métier est donc le regroupement de plusieurs postes de travail ayant une forte similitude de contenus. Dans ce métier, on peut passer d'un emploi à un autre et d'un niveau de classification à un autre.

On peut donc en conclure que l'entreprise n'est pas tombée dans le travers habituel des compétences mais qu'elle a pu restreindre le nombre des compétences dès le démarrage du projet. La mise en œuvre des entretiens professionnels est le moment fort de la démarche en 2004.

Lire l'intégralité de la synthèse (pdf, 6 pages)


L’entreprise a accepté de témoigner lors de la journée régionale.
Les transparents de présentation de l'entrepriseLe bilan réalisé de la démarche
Novoferm Bilan (7 diapos PPT)Benoit JournéAntoine MassonLionel Chambrier