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Industrie

YARA : le 2e souffle d'une démarche compétence

Chez Yara, la démarche compétence a vu ses problématiques évoluer dans le temps. Initiée pour changer l’organisation du travail, elle se concentre aujourd’hui sur la problématique de la transmission des savoirs.
 
Activité : fabrication de produits azotés et engrais
Effectifs : 160
Localisation : Montoir de Bretagne (44)

La première démarche compétence a démarré à l’établissement de Montoir en 1995. L’entreprise, qui fait partie d’un groupe international, a été soutenue à l’époque par une équipe qui avait mené une démarche similaire dans une filiale au Canada.
L’objectif était d’améliorer l’efficacité de l’organisation dans un environnement concurrentiel. Cela passait par la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, la création d’équipes autonomes, l’amélioration de la mobilité, notamment en favorisant le passage d’un atelier à l’autre.
Les outils classiques ont été mis en place, avec les acteurs de l’usine : descriptions d’emplois, référentiels de compétences. Un très important programme de formation a été mis en œuvre à partir de là, pour permettre la polyvalence.
Aujourd’hui, les équipes sont autonomes et la polyvalence, horizontale et verticale, est une réalité : 60 % des salariés en ont bénéficié. Yara a mis en place un système de reconnaissance de l’acquisition des compétences (augmentation de salaire et de coefficent).
Depuis trois ans, les objectifs ont évolué. Le personnel vieillit (en 2006, 57 % des salariés avaient plus de 50 ans) et s’apprête à partir à la retraite. Il faut préparer leur remplacement : près de 80 personnes devront être recrutées d’ici à 2010. La transmission des savoirs est aujourd’hui l’enjeu majeur.
Les acquis de la démarche compétence permettent de bien aborder cette nouvelle étape : avec le soutien de l’Opcareg (projet Acor), les compétences ont été formalisées, donnant une vision claire des besoins (l’entreprise a identifié 60 à 70 compétences à bâtir dans les prochaines années) ; les besoins en formation sont mis en rapport avec les compétences attendues ce qui a contribué à professionnaliser la formation interne.



Point de vue : Jean Liard, Directeur des Ressources Humaines
« Préparer les compétences de demain »
« Pour permettre la transmission des savoirs des anciens aux nouveaux, nous avons essayé d’anticiper le plus en amont possible les départs. Cela nous a conduit à professionnaliser notre formation interne. Le schéma de formation dans le secteur de la fabrication est le plus long et le plus exigeant de l’établissement. A titre d’exemple, sur un atelier dit « azote », le processus est le suivant : partie « acide nitrique », le nouvel embauché apprend en salle et sur le terrain le procédé de fabrication et l’atelier avec un formateur interne pendant quatre semaines. Il quitte ensuite le formateur pour apprendre dans le cadre d’une formation par compagnonnage avec un opérateur compétent dans son emploi. Durée : 2 mois. On valide ensuite ses acquis, en situation et par un test. Ensuite, il apprend en pratiquant son métier de façon autonome. Il suivra le même processus d’apprentissage plus tard sur une autre partie de l’atelier « nitrates ». Enfin, il apprendra à conduire les ateliers avec une conduite centralisée par le biais d’outils informatiques, toujours selon le même schéma d’apprentissage. Il faut donc entre deux à trois ans pour être opérationnel sur la totalité de l’atelier.
Le renouvellement de la pyramide des âges à grande échelle nécessite d’avoir des sureffectifs afin qu’il y ait une période de recouvrement suffisamment longue pour transmettre les savoirs. L’entreprise a pris cette décision comme une décision d’investissement pour préparer les compétences dont elle a besoin aujourd’hui et demain. L’enjeu, c’est de ne pas perdre notre savoir faire. C’est aussi d’avoir du personnel qui présente toutes les aptitudes pour appréhender leur emploi : nous sommes classés Seveso, nous manipulons des substances dangereuses. Cela exige d’être parfaitement professionnel.
Le fait d’avoir beaucoup écrit et formalisé lors de la démarche compétence a été très utile pour transmettre les compétences. Nous avons aussi beaucoup avancé sur la définition des profils en matière de recrutement. Peut-être y a t-il un lien avec le turn over excessivement faible sur les nouveaux recrutés. J’espère que ça va continuer car nous sommes sur un marché du travail de plus en plus tendu et il sera plus difficile de trouver les compétences dont on aura besoin ».

Violette QUEUNIET