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Sanitaire et social

VND : Responsabiliser les salariés dans un contexte incertain

Alors que son existence est remise en cause, le centre de réadaptation et de rééducation fonctionnelle Villa Notre Dame poursuit l’élaboration  de son projet d’établissement et choisit de développer les compétences des salariés. La volonté de transparence de la direction et la responsabilisation des salariés ont permis de surmonter la crise.
 
Secteur : Santé
Activité : réadaptation fonctionnelle
Effectifs : 120 salariés
Localisation : Saint-Gilles Croix de Vie (85)

L’établissement Villa Notre Dame est spécialisé dans la réadaptation fonctionnelle d’adultes ou d’enfants traumatisés (notamment suite à accidents de la route) ou malades (pathologies du vieillissement ou dégénératives, orthopédiques ou neurologiques). Le centre comporte 33 métiers différents : masseurs- kinésithérapeutes, ergothérapeutes, infirmiers, aide-soignants, psychologue, éducateurs, hôtellerie,…
En 2000, l’Agence Régionale d’Hospitalisation lui demande de prouver son utilité par rapport aux établissements voisins – l’heure est à la réorganisation rationnelle de l’offre de soins. Par ailleurs, comme beaucoup d’établissements de santé, il est déficitaire. Un plan de retour à l’équilibre financier est mis en place en 2003.
L’établissement souhaite pourtant poursuivre ses projets collectifs en cours : projet d’établissement, préparation de l’accréditation (« label » accordé par  la Haute autorité de santé). La mobilisation des salariés dans ces projets, mais aussi dans des démarches innovantes vis-à-vis des patients, est une caractéristique de l’établissement.
La Direction, avec le soutien de l'OPCAREG, fait le choix de développer un management de compétences pour concilier le développement avec l’incertitude et l’avancée des projets individuels de chacun dans le cadre d’un projet collectif. Des entretiens individuels sont mis en place pour connaître les besoins en termes d’évolution d’activité, de compétences ou de carrière des salariés.
Une réflexion s’enclenche sur l’intérêt de pouvoir certifier les compétences des professionnels, c’est-à-dire de pouvoir assurer le patient de la bonne maîtrise des compétences autres que techniques et médicales.
Devant le fort besoin de coordonner les différents projets existants, une organisation originale est réfléchie de manière participative. La nomination, par les équipes, d’un référent hygiène, référent planning, référent formation, référent douleur… Ils n’ont pas de rôle hiérarchique mais animent la mise en œuvre réelle des projets définis. La philosophie du « système référent » est de responsabiliser les salariés en leur permettant de développer leurs compétences.
Au bout d’un an et demi, la Direction a fait évaluer par un intervenant extérieur l’efficacité et le ressenti de ce système transversal de responsabilité. Le bilan est bon et a suggéré un travail entre les référents pour préciser les limites de ses responsables.


Point de vue : Catherine Herniotte, cadre supérieur de santé, chef de projet « compétences ». 
« Le choix assumé de la transparence »
« Nous avons fait le choix de travailler dans la plus grande transparence, et donc de ne rien cacher de la situation de l’établissement. C’était un risque car cela était source d’angoisse pour certains. Mais beaucoup nous disaient aussi qu’il valait mieux savoir. Certains indicateurs nous laissent penser que nous avions raison : il n’y a pas eu d’augmentation du taux d’absentéisme, pas de mouvement de grève et aucune opposition franche aux options de l’établissement.
Dans ce contexte d’incertitude majeure, nous avons décidé que les entretiens individuels ne seraient pas obligatoires pour préserver la confiance. Les représentants du personnel ont été étroitement associés. Une première évaluation des entretiens a été demandée à l’Aract parce que c’est un organisme paritaire. Aujourd’hui, la démarche s’est généralisée en accord avec  les représentants du personnel.A la fin de  l’entretien, il peut être prévu de se revoir quelques mois après : ce sont  les salariés qui appellent au bout de ce délai pour fixer le rendez-vous. Chaque entretien se termine au minimum  par la fixation d’objectifs (1 à 3) avec des précisions sur les  moyens et les délais de réalisation.
Les entretiens individuels ont permis d’explorer les projets qu’avaient certains salariés depuis quelques années et de les accompagner. Il y a donc eu quelques départs mais qui correspondaient à des aspirations personnelles connues, même si l’incertitude a pu être l’élément déclencheur.La démarche d’accréditation nous a amenés à rédiger des profils de postes pour chaque métier et fiches pour chaque poste de travail, avec les représentants de chaque groupe professionnel. L’entretien est systématiquement l’occasion de faire la mise à jour de la fiche de poste, validée ensuite par l’équipe. On se retrouve ainsi avec un système très vivant – les fiches sont datées de 2007. Elles sont aussi utilisées lors des entretiens d’embauche et une copie est remise au nouvel embauché. Non seulement ça marche, mais le service du personnel ne s’en occupe plus !
Le système de référent a été établi, lui aussi, sur la base du volontariat. Il s’agissait, dans un contexte difficile, d’explorer des domaines qui intéressaient les salariés et de leur donner les moyens d’aller plus loin. Les degrés d’investissement dans chaque domaine sont divers : du niveau 1 au niveau 3. De la situation de routine, niveau 1, aux propositions d’amélioration et de changement relatives à l’organisation, niveau 3, en passant par la gestion d’une situation dégradée, niveau 2. Au dernier niveau, le degré d’initiative et d’autonomie est maximum. Dans chaque domaine, nous savons donc où il faut être plus présent et où l’équipe sait s’auto-gérer.
Ce travail sur les compétences, la poursuite des projets, la stratégie d’être visible à l’extérieur à travers  le partage auprès de professionnels de la santé de nos pratiques, nous ont permis d’aborder l’avenir avec plus de sérénité.
La Villa Notre Dame poursuit son activité de rééducation et de réadaptation fonctionnelle pour les adultes et les enfants. L’établissement s’apprête à rejoindre, dans un contexte favorable, la Mutualité de Vendée qui souhaite l’intégrer dans son parcours de soins ».


Violette QUEUNIET