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Industrie

Guérin Systems : Un projet de direction impliquant les salariés

Chez Guérin Systems, la démarche compétence est conduite comme un projet d’entreprise : pilotée par la direction générale, elle implique l’ensemble des salariés.
 
Secteur : métallurgie
Activité : installations « clés en main » dans le stockage et la manutention des poudres pour les secteurs alimentaire et plastique/chimie
Effectifs : 150 salariés
Chiffre d’affaires : 21 M€
Localisation : Le May sur Evre (49)

Guérin Systems a lancé une démarche compétence en septembre 2004 sur la demande expresse de la direction générale. Celle-ci avait identifié des axes stratégiques – qualité, développement international, transmission des savoirs – qu’elle souhaitait mettre en adéquation avec l’organisation de l’entreprise en impliquant l’ensemble du personnel.
L’action a été pilotée par la direction générale et la DRH mais développée par les salariés et leurs managers. Des groupes de projets composés de 3 à 5 personnes, manager et salariés, se sont constitués dans tous les services pour élaborer des fiches emploi-métiers décrivant l’emploi et les compétences requises. Ces fiches servent de support à l’entretien annuel. Elles constituent un outil important pour déterminer les formations à suivre.
L'entreprise a bénéficié de l'appui de l'OPCAREG et de la richesse des échanges dans le groupe ACOR. La démarche compétence a permis d’identifier des parcours professionnels, notamment à l’international, le plus souvent par des changements de fonction car la PME présente un organigramme plat. Il y a eu ainsi, en 2006, six départs dans des bureaux ou filiales à l’étranger. Ces évolutions de carrière constituent un argument d’embauche et de fidélisation des jeunes ingénieurs.
La transmission des savoirs a été formalisée. Transmis auparavant par oral, ces savoirs sont désormais écrits dans un programme de formation interne que suivent les nouveaux embauchés. Cette mission d’écriture a été confiée à deux experts seniors qui sont également les tuteurs des jeunes ingénieurs débutant dans l’entreprise.
La démarche est toujours en cours mais a été volontairement mise en sourdine lors d’une phase de réorganisation. Le travail accompli sur les compétences a néanmoins eu un impact positif sur cette réorganisation.


Point de vue : Francette Tempereau, directrice des ressources humaines
« Insuffler une dynamique collective »
« Dans cette démarche, le rôle du groupe de pilotage est d’insuffler la politique de gestion des compétences, pas de délivrer des outils tout faits. Cette démarche doit créer une véritable dynamique collective. Le service RH est un support. Quand les salariés ont besoin de nous, on est là, mais c’est tout.
La méthode de travail en petits groupes projets a plusieurs impacts positifs. Cela renforce le rôle du manager, améliore sa connaissance des équipes et conforte sa légitimité. Les salariés sont très valorisés quand on leur demande de décrire leur métier. C’est un moyen de cohésion sociale.
Le résultat – les fiches métiers – a permis de donné une objectivité aux entretiens annuels qui n’étaient pas aussi structurés auparavant. Le support est désormais partagé par tous, ce n’est plus le support de la DRH. Les fiches vivent : certaines commencent à être révisées. Cela fait partie de la boîte à outils de l’entreprise.
Une telle démarche demande du temps et de la disponibilité. Nous avons commencé à écrire les fiches en 2004 – il y en a 35 aujourd’hui – mais les référentiels ne sont toujours pas achevés. Mais il faut relativiser : ce n’est pas très grave d’être en retard, il vaut mieux ralentir le rythme et que les salariés s’approprient vraiment la démarche.
En accord avec les représentants du personnel, nous avons également mis un bémol à la démarche lorsque l’entreprise a mené une réorganisation. Nous ne voulions pas entacher la démarche de problématiques de cessation de certaines activités car ce n’est pas son objectif. Néanmoins, la démarche compétence s’est révélée utile pour mener une réorganisation en douceur et caler nos métiers à l’évolution du marché. Par exemple, le service de peinture a été arrêté et le personnel de peinture a été réaffecté sur des métiers ressemblants (traitements chimiques). Ces passerelles ont été trouvées car on avait bien défini les métiers. On est en plein dans la GPEC ! Nous avions un outil qui a permis de faire cela, mais j’estime qu’il ne faut pas le mettre en place dans ce but ».



Point de vue : Dominique Vincens, directeur général
« Pas de crédibilité sans l’impulsion de la direction »
«  J’ai voulu lancer cette démarche compétence parce qu’il est autant dans l’intérêt de l’entreprise que du salarié de se préoccuper du personnel, de fidéliser et de récompenser les talents.
Une telle démarche nous oblige à faire un état des lieux, à travailler sur notre métier et nos familles de métiers, et de relier cela ensuite aux objectifs de l’entreprise et aux attentes de chacun. Elle permet de bien comprendre et rationaliser l’activité de la société. Elle permet aussi de situer les salariés, de prévoir les évolutions et de repérer ceux avec lesquels on souhaite avoir des relations à long terme et de leur proposer des parcours. Cela évite aux gens de se poser des questions sur leur avenir : le turn-over est un drame dans les PME confrontées à la pénurie de compétences.  Dans le même esprit, la transmission des savoirs des seniors vers les jeunes est, pour moi, un enjeu capital, et pas si facile à mettre en place car le pouvoir passe encore par la rétention d’information…
Il est absolument nécessaire, à mon avis, qu’une démarche compétence soit impulsée par la direction. Sinon, elle n’a pas de crédibilité. En même temps, une démarche initiée par la direction générale et la DRH, c’est toujours un peu suspect : les gens ne sont pas habitués à cela. C’est donc assez lourd à mettre en place, beaucoup plus qu’on ne le pense. Mais ensuite, chacun s’aperçoit très vite de son intérêt.
De mon côté, le développement des compétences fait partie de mes objectifs personnels dans mon reporting à mon actionnaire. Je pense que tout passe par l’individu et pas forcément par la technique ».

Violette QUEUNIET