Par secteur d'activité
Industrie

Ateliers Normand : Miser sur le capital humain et l’organisation de l’entreprise comme source de développement

Après une première action d’envergure de développement des compétences internes (90% de l’effectif formé pour environ 200 jours au total sur un an entre 2005 et 2006), l’entreprise souhaite aller encore plus loin et passer d’une gestion des compétences à un management par les compétences. Pour cela, elle a souhaité agir conjointement sur une formalisation et une consolidation de ses compétences-clés, ainsi que sur une amélioration de ses modes de fonctionnement. Elle engage donc une démarche compétence en 2007 dans le cadre du programme ACOR.
 
Secteur : Industrie Manufacturière
Activité : Agencement intérieur (magasins, locaux tertiaires, navires de croisière...)
Effectifs : 65 salariés
Département : Nantes

Les Ateliers Normand existent depuis 1930. Spécialisés dans l’agencement, ils s’adressaient à l'origine principalement aux brasseries, restaurants et hôtels. Ils sont aujourd’hui clairement positionnés sur deux types de marché :
Le "Terrestre" : à travers l’aménagement de magasins, de locaux institutionnels et/ou de prestige, de sièges ou d’agences de sociétés de services…
Le "Maritime" : par l’agencement naval (agencement et décoration des lieux de vie des paquebots et des ferries).
Même si elle assure encore une partie de la fabrication, l’entreprise est aujourd’hui plus présente sur les dimensions études, pilotage et coordination des chantiers. Pour cela, elle s’appuie sur quatre départements qui se doivent de développer de fortes compétences en lien avec les exigences de leurs missions :
Le bureau d'étude : il doit apporter des réponses spécifiques et adaptées à des demandes de plus en plus complexes.
L'atelier de fabrication : son activité est principalement orientée vers la réalisation de prototypes et de pièces uniques complexes. Pour cela, il doit à la fois maîtriser des savoir-faire traditionnels, mais aussi des techniques de plus en plus pointues.
La mise en œuvre : c’est le service de pose qui se doit de respecter les normes de qualité ainsi que les délais.
Le centre de formation des apprentis : il enseigne et pérennise le savoir-faire et les traditions du métier. L’excellence de son enseignement, qui est régulièrement récompensée (distinctions au niveau national) explique que ses apprentis soient très prisés à la sortie. Le centre d’apprentissage représente aujourd’hui un investissement réel pour les Ateliers Normand, mais il est aussi un symbole fort de la culture de l’entreprise qui met le professionnalisme de ses équipes au premier rang de ses richesses.
L’entreprise dispose également d’un service commercial et d’un service administratif.
Comme d’autres, les Ateliers Normand ont eu à faire face à des aléas économiques ces dernières années. Ainsi, le marché "maritime" a connu un ralentissement certain au milieu des années 2000 ; l’entreprise a alors entrepris de renforcer son activité terrestre, dans un souci de diversification. Elle a accompagné cette stratégie d’un renforcement de ses compétences internes, notamment par un fort investissement en formation des salariés. L’idée était de ne pas perdre les savoir-faire de l’entreprise et de développer plus de polyvalence métiers pour disposer de plus de flexibilité (organisation) ; ceci, pour permettre à l’entreprise d’être plus adaptable et réactive face aux aléas des marchés qui sont les siens.
Elle a aussi engagé plus largement un état des lieux ; elle a ainsi fait le constat que pour pérenniser encore plus les résultats de l’entreprise, consolider son positionnement et assurer le développement de son CA, elle devait encore améliorer sa "gestion des compétences" et revoir son organisation.

Dans une première approche, les pistes de travail suivantes ont été évoquées :

Mieux cerner le "Qui fait quoi", c’est-à-dire clarifier et optimiser l’organisation (rôle de chacun et coordination entre les services), en lien avec les enjeux stratégiques identifiés (développement du CA – environnement concurrentiel – adaptabilité …)
Formaliser, cartographier et renforcer les compétences internes nécessaires, notamment en matière de compétences organisationnelles et gestion des hommes
Travailler la polyvalence (pour pouvoir s’adapter aux aléas des marchés)
Développer et organiser l’autonomie des équipes de terrain
Favoriser la transmission des savoir-faire dans une logique de développement durable et dans le but d’accompagner l’intégration des jeunes (manque de personnel qualifié sur le marché du travail).
C’est ainsi que l’entreprise a intégré le projet ACOR. Dans la continuité de l’audit réalisé précédemment, elle a d’abord entrepris de redéfinir le rôle de chacun. Pour cela elle a engagé un travail de formalisation des fiches de fonction. Ainsi une vingtaine de fiches ont été rédigées et validées pour le bureau d’études, la production et la pose. Elles identifient notamment les missions, les périmètres d’activités, les responsabilités, les liens internes et externes et les compétences requises. Elles sont le fruit d’un important travail de formalisation conduit par le consultant dans le cadre de groupes de travail internes, avec chaque service concerné. Ces fiches seront présentées à l’ensemble du personnel en septembre 2009 au moment de la mise en place des entretiens individuels.
C’est en effet la prochaine étape de la démarche. Une procédure et des outils ont été co-construits par le chef de projet et le consultant. Ils sont destinés à accompagner et mettre en dynamique ces outils métier. Deux types d’entretiens seront réalisés, un entretien d’évaluation (basé sur une grille de compétences) et un entretien professionnel. Des supports de préparation seront remis en amont aux salariés. Une réunion de l’ensemble du personnel est programmée fin juin 2009 pour une présentation générale de cette "nouveauté".

Points de vue croisés : Philippe Faverot, Président et Pascal Tremblay, responsable Etudes et Chef de Projet ACOR en interne :
« Prendre du recul, clarifier qui fait quoi, passer de l’implicite à l’explicite…et communiquer !!! »
Philippe Faverot et Pascal Tremblay commencent cet entretien par cette remarque dans laquelle beaucoup se retrouveront : "qu’il est difficile, mais utile de sortir le nez du guidon…"
L’expérience a en effet été rude, car démarrée à un moment où l’activité était plutôt en berne, elle s’est poursuivie au cours d’une année 2008 de très forte reprise. De ce fait, l’investissement-temps déjà lourd a encore plus pesé. Mais Pascal Tremblay l’affirme : ce travail de formalisation a effectivement été laborieux et relativement compliqué à mettre en place, mais il était absolument nécessaire. Certes, des retards sur le calendrier initialement prévu ont été enregistrés, l’opérationnel a repris le dessus, mais "nous avons réussi".
Pour autant, chacun a pu se rendre compte qu’il n’était pas si facile de traduire la réalité d’un métier. Pour cette formalisation, il a semblé important, voire incontournable d’être accompagné par un consultant dont c’est le métier… Les principaux apports de ce travail :
Décrire les compétences
Redéfinir le rôle de chacun, c’est-à-dire décrire et vérifier les limites pour chacune des fonctions (le "Qui fait quoi")

Philippe Faverot estime que les bénéfices immédiats sont de divers ordres, il cite notamment la reconnaissance de l’entreprise (et de ses savoir-faire) et une connaissance par les salariés de ce que l’on attend d’eux. Pascal Tremblay complète en précisant qu’il pense que ce travail contribuera certainement à faciliter et optimiser l’identification des besoins en formation.
Plus largement, ils affirment tous les deux que cette démarche a permis de créer une vraie dynamique collective (échanges) et que la communication interne a été significativement améliorée. S'il est vrai qu’au début il y a eu des réticences au niveau de la participation des salariés, c’est une participation active qui a suivi... Le fait de travailler dans la continuité avec un consultant qui était déjà intervenu dans l’entreprise a sans doute aussi compté. Sa connaissance de l’entreprise a permis de gagner du temps et de travailler en confiance dès le départ.

Pour réussir, un conseil et point de vigilance selon eux : Communiquer : "Nous avons beaucoup communiqué au départ, puis la charge de travail nous a "rattrapés" et nous avons moins communiqué : c’est une erreur, il faut beaucoup restituer pour montrer que c’est important". Par ailleurs, ils reconnaissent aussi certaines limites à la démarche : ce n’est pas porté de la même façon partout. Tout le monde n’avance pas à la même vitesse… Certains services de ce fait sont plus moteurs que d’autres. Il sera important d’assurer un relais… A l’inverse, et en marge des objectifs fixés, ils constatent que les salariés ont aussi fait émerger des points d’amélioration qui leur semblaient prioritaires, comme la gestion des non qualités… ce qui est très encourageant. Les entretiens professionnels (voir étape suivante) devraient encore permettre de faciliter l’expression de propositions d’amélioration. Enfin, quelques progrès dans le domaine du management ont été enregistrés, notamment vers un management plus participatif… et délégatif, mais ils constatent que ce point est encore perfectible.

L’étape suivante leur semble primordiale, puisqu’elle va permettre de faire vivre le système. Ils l’abordent avec "enthousiasme", mais aussi avec un peu d’inquiétude. Cette phase importante concerne la mise en place des entretiens annuels. Elle permettra de faire une présentation des fiches de fonction aux salariés et de fixer des objectifs. Dans un premier temps, les entretiens seront menés par les 3 chefs de service (dont 2 ont été formés à cet exercice) ; il est prévu de déléguer ensuite à l’encadrement intermédiaire. Par ailleurs, Philippe Faverot a un regret ; que ce même travail n’ait pas été réalisé au sein du pôle administratif. Il compte rapidement y travailler, car les salariés sont demandeurs.
Enfin, trois craintes sont exprimées quant à la suite du projet :
Il sera primordial de faire vivre ce dispositif, au risque de créer de la frustration chez les collaborateurs. La réponse est peut-être trouvée dans l’embauche d’une compétence RH dédiée à temps partiel (temps partagé dans le cadre d’un groupement d’employeurs).
Cette personne sera plus particulièrement chargée de la mise en place des projets de formation (les opérationnels ne peuvent pas tout faire…), mais aussi d’autres sujets "pointus", comme le plan senior.
Il est possible (voire prévisible) qu’il y ait confusion entre Entretien Professionnel et négociation salariale. Il est donc prévu d’expliquer clairement que ce sujet (salaire) sera traité à part. L’objectif de l’entretien professionnel est bien de fixer les points d’amélioration, ceci autant pour le salarié que pour l’entreprise.
Susciter des souhaits et ne pas pouvoir y répondre…
En conclusion, quelques mots-clés et quelques phrases viennent ponctuer cet entretien : Formalisation - Communication - Démarche projet - "Faire en sorte qu’une équipe joue collectif"…"Être convaincu est obligatoire pour conduire efficacement ce type de projet". Le mot de la fin revenant au Président : "J’ai le sentiment que nous avons fait un grand pas..."


Murielle Roche-Brunet