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Industrie

Morillon SAS : La compétence, un enjeu stratégique à partager

L'entreprise Morillon a souhaité mettre en place une démarche d’amélioration continue et de transmission des savoir-faire des salariés. Objectifs : assurer la pérennité de la structure et anticiper les évolutions techniques et sociales.
 
Secteur : Industrie Manufacturière
Activité : Conception et fabrication d’équipements pour l’extraction de produits difficiles, le stockage et la manutention de produits vrac.
Effectifs : 45 salariés
Département : Maine-et Loire (Andrezé)

Fondée en 1865, l’entreprise MORILLON SAS est une entreprise familiale transmise de pères en fils depuis l’origine. Elle se situe sur un marché de niche et « d’expertise », où la qualité des produits et des relations avec le client est primordiale. L’entreprise est un spécialiste de l'extraction (extraction hydraulique pour produits difficiles), de la manutention et du stockage des produits en vrac (vis de fin de vidange pour céréales). Elle mise sur son  «expertise produits» et l’innovation pour se développer, notamment à l’export. Elle y réalise d’ailleurs 80 % de son CA (Europe, Asie et Amérique). Sur son marché d’origine (vis), elle dispose d’une forte notoriété, on parle de « la Morillon », et celle-ci fait partie intégrante de nombreux cahiers des charges d’équipements. D’une gestion de petites séries, l’entreprise est passée à une gestion « à l’affaire », très exigeante en matière de qualité de produit et de service.

L’entreprise assurant l’intégralité de la chaîne de fabrication et de distribution, elle ne présente pas moins de 15 métiers pour 45 salariés… Pour assurer ses prestations de pointe, elle dispose d’un bureau d’études qui étudie les projets des clients et conçoit des solutions sur mesure (brevets et plans Morillon). C’est donc une fonction centrale et stratégique pour l’entreprise, notamment pour les enjeux « innovation et qualité ». Son équipe de fabrication est composée de chaudronniers, soudeurs, fraiseurs, et peintres qui assurent au final l’intégralité de la fabrication des équipements dans les ateliers de l’entreprise : de la découpe, l’assemblage aux finitions.
Des mécaniciens-hydrauliciens, assurent pour leur part les délicates phases de pré-montage et d’essais. Elle dispose également d’un service après-vente qui assure la mise en service sur site et le dépannage. Ce service est devenu une fonction à part entière dans la stratégie de l’entreprise (importance des délais et de la qualité de service).Pour assurer son développement, l’entreprise s’est aussi dotée d’un service commercial (deux chargés d’affaires France et export). Elle dispose enfin d’un service administration des ventes, comptabilité finances qui assure l’ensemble des fonctions support et logistique en interne.

À l’origine de la demande, le dirigeant a exprimé son souhait de mettre en place une démarche d’amélioration continue et de transmission des savoir-faire des salariés ; ceci, dans un double souci de pérennisation de la structure (celle-ci a connu par le passé des difficultés économiques) et d’anticipation des évolutions (techniques et sociales). En effet, considérant les savoir-faire de l’entreprise comme essentiels à la pérennité de l’entreprise, il veut sécuriser et développer les compétences clés, au regard de futurs départs à la retraite, du renforcement des équipes et des besoins d’expertise toujours croissants, exigés par un marché toujours plus exigeant.
Il vise aussi à consolider ses équipes, « divisées » en deux pôles (les anciens… et les nouveaux) et dont les activités sont plus ou moins cloisonnées. Dans cette perspective, il souhaite associer ses salariés ; le résultat attendu étant aussi que chacun s’approprie le projet d’entreprise et y trouve sa place.

Il est donc fait le choix de mettre en place une démarche compétence permettant :
  • D'organiser et structurer la transmission et la capitalisation des savoirs faire internes
  • D'optimiser la politique de formation
  • De « Revisiter » l’organisation du travail dans l’entreprise afin d’accompagner la stratégie ciblée et la rendre lisible ; il s’agit notamment de s’interroger sur le rôle et les responsabilités de chacun au regard des évolutions de l’entreprise. À ce niveau, la question de l’encadrement est aussi posée.
  • Et plus globalement, accompagner le développement et la mise en place d’une réelle gestion des ressources humaines afin que chacun puisse être impliqué et valorisé dans les évolutions.
Un diagnostic a été réalisé. Des entretiens ont notamment été menés auprès d’un échantillon représentatif des différents métiers, niveaux hiérarchiques et anciennetés. Il a permis d’identifier quatre axes de travail :
Affirmer le projet d’entreprise auprès de l’ensemble du personnel
Réorganiser l’entreprise dans un objectif de « gestion d’affaires »
Positionner l’encadrement dans son rôle managérial
Organiser le transfert de compétences et les parcours professionnels

Différents chantiers ont ensuite été conduits simultanément entre 2007 et 2009 pour y répondre. Un groupe projet représentatif a été constitué pour animer et superviser l’ensemble de la démarche. La démarche a été « baptisée » A.G.Y.R.E. par référence à « agir, dans le cadre des produits Morillon (Spirogyre et hydraugyres) ».
Une réflexion sur l’encadrement  a permis de fixer et partager les fondamentaux attendus à ce niveau. Elle a été suivie d’une formation commune et de la rédaction de fiches de fonction générales puis spécifiques (secteur administratif et B.E.).

Un important travail d’analyse et de formalisation des fonctions de l’entreprise a été mené. L’objectif était de décrire les activités, responsabilités actuelles et compétences nécessaires. Elle s’est engagée avec des groupes de travail mixtes (métiers concernés, fonctions « clientes » et  encadrement) et en concertation avec le groupe projet. On relève qu’au delà du bénéfice direct de formalisation, ces groupes de travail ont permis des débats intergénérationnels et entre métiers très riches et profitables. Ces échanges ont aussi permis de mettre en évidence certaines fonctions peu ou pas identifiées jusqu’alors.

L’ensemble de ces travaux a enfin permis au groupe projet AGYRE, l’établissement d’un tableau de répartition du personnel par fonction et par temps de présence pour poser l’organisation en termes de moyens humains et anticiper les évolutions à ce niveau.En parallèle, une réflexion très opérationnelle est aussi menée pour répondre au départ du titulaire d’un poste clé de l’entreprise, celui du lancement. Plutôt qu’un remplacement poste à poste, il est préféré une modification de l’organisation et une nouvelle répartition des tâches.

Au fur et à mesure des travaux menés, la nécessité de mettre en place des entretiens annuels s’est imposée. Après une réflexion préalable avec l’encadrement qui a donné lieu à la production du cadre général, le groupe de pilotage (voir témoignage ci-dessous) a été chargé d’élaborer un support d’entretien : Deux grilles ont été élaborées. Une pour l’entretien professionnel et une pour l’entretien d’évaluation. Les critères ont été discutés, débattus et choisis de manière consensuelle, en lien avec le projet d’entreprise.

Le personnel d’encadrement à été formé pour mener les entretiens de manière constructive. Une réunion d’information, pour l’ensemble du personnel, a été organisée début 2009. La mise en œuvre des entretiens annuels a suivi au premier trimestre. L’exploitation de ces entretiens et tout particulièrement le lien avec la formation sont prévus. Les fonctions et leur articulation seront aussi réinterrogées à cette occasion.

Point de vue : Laurent MORILLON , Président Directeur général
"Partager le projet d'entreprise, responsabiliser l'encadrement, clarifier notre organisation, consolider nos savoir-faire"
Nous avons fait le choix de cette démarche pour trois raisons principales :
- Son cadre institutionnel (dispositif subventionné, gage de sérieux) ;
- Sa dimension structurante ;
- Sa dimension collective permettant la participation et l’adhésion des collaborateurs. Notre réflexion de départ s’est orientée naturellement vers l’encadrement. Nous avions besoin de prendre un temps d’échange réel, bien sûr pour donner un cadre général à notre démarche, mais plus largement clarifier ensemble notre stratégie, la place et le rôle de chacun. À cet effet, nous avons donc constitué un comité de pilotage avec les principaux cadres de l’entreprise. Nous avons mis l’accent sur la responsabilisation nécessaire de l’encadrement (une faiblesse identifiée de l’entreprise) et d’ailleurs mis en place une formation interne pour cela. Les objectifs visés concernaient par exemple le reporting, la délégation, l’autonomie… Cela a permis d’avoir une vision et un langage communs, de renforcer les pratiques et l’esprit d’équipe.
La deuxième priorité a été de travailler sur les métiers de l’entreprise à travers leur formalisation. Une première étape a été réalisée à travers la description des pratiques existantes. J’avoue un certain regret à ce niveau ; j’aurai préféré que l’on réussisse tout de suite à se projeter sur « ce qui serait  souhaitable » et qu’il y ait plus de débat. Mais, c’était sans doute un peu tôt. J’espère que nous pourrons prochainement passer à cette phase de réflexion plus prospective. Nous allons déjà commencer par « rebalayer » les fiches de fonction au regard des remarques faites au cours des entretiens réalisés, ceci notamment dans un souci d’ajuster les outils.

C’est en effet d’ailleurs une de mes principales craintes : ne pas réussir à faire vivre le dispositif. La bonne appropriation des outils, mais aussi plus largement du projet par l’encadrement est un indice favorable, mais je reste très vigilant. Je pense qu’un des risques principaux de ce type de démarche réside dans un possible blocage lors du passage de la théorie à la pratique. À cet égard, l’exemple le plus flagrant consiste dans la difficulté à fixer des objectifs (et des indicateurs dédiés) lors des entretiens. Pourtant, c’est bien là que les effets concrets d’amélioration et d évolution des pratiques devraient se voir.

Au final, je pense que les principaux bénéfices de cette démarche se trouvent à 3 niveaux :
  • La formalisation écrite de métiers,
  • Le début de structuration de notre organisation, notamment à travers l’encadrement et la clarification et la mise en avant de son rôle
  • Le décloisonnement des équipes et des fonctions, les échanges internes, même s’il existe un regret pour le groupe projet qui n’a peut-être pas assez été associé aux débats.

Murielle Roche-Brunet