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Industrie

Batistyl : Une démarche compétence pour accompagner le développement de l’entreprise

L’entreprise Batistyl est une PME spécialisée dans la fabrication de menuiseries et de fermetures. Alors qu’elle connaît une forte croissance de son activité, l’entreprise démarre un travail sur les métiers qui évoluera progressivement vers une démarche compétence. Cette démarche, qui vise à asseoir la position de l’entreprise sur son marché, devrait s’orienter à terme vers une meilleure prise en compte de la polyvalence et des parcours professionnels…
 
Secteur : Menuiserie industrielle
Activité : Fabrication de menuiseries et ouvertures en PVC, Bois et Alu
Effectifs : 360 salariés
Département : Maine-et-Loire

PME du secteur de la menuiserie industrielle, Legeais Batistyl  a connu une  progression très rapide. Elle mène aujourd’hui une stratégie plus offensive, en s’appuyant sur une organisation restructurée et une démarche compétence plus affirmée. Installée à Maulévrier, en Maine-et-Loire, elle fabrique, pour une clientèle professionnelle, des huisseries en PVC, aluminium et plus récemment en bois, pour un CA de d’environ 42 Millions d’euros. Elle vient d’adopter la convention collective de la plasturgie pour l’ensemble de ses entités. Son effectif atteint aujourd’hui 300 salariés.
L’entreprise familiale s’est lancée en 1991 dans le PVC en créant une marque : Batistyl différente du nom de la famille. Elle a connu depuis lors un très fort développement avec, le plus souvent, une croissance « à deux chiffres », elle a fusionné un certain nombre d’activité et se nomme désormais groupe Legeais Batistyl. Deux entités principales le composent : Batistyl et Spécitec.

Batistyl  rassemble trois ateliers de production au sein du même espace :
- L’atelier PVC est le plus important tant par son CA (43% du CA total) que par son effectif. Il fabrique les fenêtres en PVC  à partir de profilés achetés.
- L’atelier Alu se consacre à la fabrication des baies vitrées standards et représente 30% du CA total. Les profils sont fournis par des industriels spécialisés : les gamistes.
- L’atelier Fermeture (14% du CA total) produit directement les lattes des volets roulants grâce à un équipement d’extrusion et en réalise le montage.
Spécitec se consacre, dans un atelier géographiquement séparé, à la fabrication d’huisseries plus spécifiques, qui ne répondent pas à une logique de volume.

Une stratégie offensive

La direction a une vision ambitieuse du développement de l’entreprise. Les enjeux stratégiques sont :
- L’accroissement de l’activité  avec un  doublement en 5 ans du CA, afin d’être dans les dix premiers sur le marché pour aborder efficacement la prochaine décennie.
- Le positionnement clair avec l’affirmation plus nette de sa différence : conserver une dimension « service » et une bonne relation client tout en montant en volume.
- La capacité à tirer partie des nouvelles exigences environnementales  liées aux économies d’énergie et donc aux exigences en matière d’isolation.  Depuis le Grenelle de l’environnement « tout est à changer, même ce qui est aujourd’hui considéré comme neuf… Désormais  plus rien n’est aux normes ! » précise le PDG.

Afin de donner du sens à tous ces changements et à fédérer les salariés autour de la stratégie, le projet Force 10 présente les 10 engagements pour 2010. On y retrouve l’énoncé de valeurs partagées et l’affirmation  d’objectifs en terme de management : « donner sa chance à chaque collaborateur d’évoluer », « accompagner le changement… ». Comme le souligne un délégué du personnel,  « ils sont très ambitieux dans la boîte, ils voient grand et  ils veulent se développer partout ».

Une organisation renforcée

Il fallait réussir le passage d’une « petite entreprise, un peu artisanale, à une véritable industrie » car la croissance de l’activité rendait l’organisation initiale de plus en plus inadaptée. Les chefs d’atelier devaient veiller à tout, les réajustements devenaient complexes et le pilotage coûteux.
Pour faire face à ces problèmes d’organisation, une structure plus étoffée a été mise en place :
- Activités fonctionnelles autour de la direction, RH …Marketing… ;
- Activités supports autour de la fabrication avec création  progressive de postes de spécialistes ;
- Création d’une véritable direction de la logistique industrielle.

Ces nouvelles fonctions participent au développement du niveau général de compétences. C’est là un des éléments de la « démarche compétence », car l’entreprise offre ainsi plus d’opportunités de progression en interne et  accroît son attractivité en externe. Cependant, lors de ce passage, la direction a veillé à ce que la modernisation des outils et la rationalisation de l’organisation  préservent une  organisation flexible en phase avec le marché. En effet, une organisation orientée vers les seuls gains de productivité, comme celle de  « nos concurrents régionaux, dont l’outil de production est plus sophistiqué et dont des coûts de revient sont inférieurs aux nôtres… » n’est pas forcément plus performante. « Ils  n’ont pas le même niveau de commandes,  parce que moins souples dans les réponses et moins rapides dans les délais ». Tout ne doit donc pas être rigidifié au sein de la production. Aujourd’hui,  « les interventions humaines restent toujours décisives ».

La démarche compétence

Une mise en place progressive

C’est à partir de  2001 que le RRH, soutenu par le PDG lance le chantier de la démarche compétence. A cette époque, il fallait répondre à des revendications liées aux salaires, à leur évolution et à leurs fondements :
- Lors de la mise en place des 35 heures, l’entreprise a négocié un gel des salaires pour une durée de deux ans ;
- Avec la croissance de l’entreprise et le développement de l’industrialisation dans les ateliers, de nouveaux métiers sont apparus, qu’il fallait positionner.

La pratique de rémunération s’est alors révélée relativement floue et « les gens ne comprenaient plus forcément les écarts de salaires d’une personne à une autre ». Selon le RRH « il fallait justifier cette politique ». Les représentants du personnel, moteurs en terme de revendication, se  sont impliqués par la suite dans la construction de la démarche compétence.
En 2002,  le projet prend appui simultanément sur un comité de pilotage et un  «groupe ressource» et concerne un atelier pilote : l’atelier PVC menuiserie qui comptait alors 80 personnes. Le « groupe ressource », constitué du service RH, de l’encadrement de proximité et du service qualité, avait comme mission de réaliser les fiches de postes, les descriptions de fonction, le référencement des métiers et des compétences. Le rassemblement des postes voisins, en raison de la proximité des compétences requises, a pu être opéré en vue de déterminer des « emplois-types ». En 2003, la démarche est étendue aux ateliers aluminium, fermeture et à la plate-forme logistique.
C’est en 2004, qu’a lieu la première campagne d’entretiens professionnels pour les 160 personnes de la production. Suite à une étude réalisée avec l’appui de l’ARACT des Pays de la Loire, des modifications sont intervenues :
- L’attribution d’une note professionnelle en tant que telle est supprimée. Mais les critères qui participaient à son élaboration sont toujours évalués via des compétences comportementales.
- Le critère d’ancienneté de la grille de rémunération est assoupli ;
- Le découpage des emplois-types réalisé par le « groupe ressource » est reconstruit afin de tenir compte des schémas de polyvalence qui existaient dans l’atelier : « Sur le papier, ces compétences semblaient effectivement des plus connexes et puis on s’est rendu compte que dans la pratique les managers étaient assez bloqués par ce maillage. On est alors reparti sur des schémas de polyvalence qui existaient dans l’atelier et on a reconstruit nos emplois types » , nous précise le RRH.
En 2006, pour la troisième campagne d’entretiens, les outils et la cotation des compétences sont modifiés (suite aux remontées des salariés et des managers) et en raison aussi de l’évolution de l’organisation et des orientations stratégiques. C’est également cette même année que les souhaits relatifs au DIF sont intégrés directement dans les entretiens professionnels. La démarche s’étend alors aux services administratifs.
Enfin, en 2007, le responsable de l’atelier Spécitec a demandé une refonte de la démarche afin qu’elle soit plus adaptée au métier exercé. Jusqu’alors, la démarche se voulait similaire entre les ateliers. Ce faisant,  « on est trop rentré  dans le détail dans la description des compétences. On avait des tâches séparées. » La démarche actualisée vise à prendre en considération non pas les tâches, mais le métier de menuisier, « dans le spécifique, il faut plutôt généraliser les tâches et qu’elles soient bien valorisées. On les nomme menuisier spécifique, s’il est menuisier, il sait faire ». Les collaborateurs sont dès lors évalués sur l’ensemble des postes composant le métier.
Nous le voyons, la démarche compétence ou tout du moins ces outils ont fortement évolué depuis l’origine du projet. Aujourd’hui, les outils alimentent différents dispositifs de la gestion des ressources humaines.


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Batistyl : Une démarche compétence pour accompagner  le développement de l’entreprise (pdf, 6 pages)

Cathy Krohmer



Bruno Henriet