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Industrie

MHS : Les effets contrastés d'une démarche atypique

L’entreprise mise sur sa démarche compétence pour asseoir sa position sur un marché hyper concurrentiel. Objectif : développer la polyvalence des salariés et leur donner les moyens de produire sans défaut.
 
Secteur : Industrie – Haute technologie
Activité
: Fabrication de composants pour le spatial, l’avionique et la bionique
Effectif : 260 salariés
Département : Loire-Atlantique

MHS est une PME de 257 salariés qui réalise un chiffre d’affaires de 27 Millions d’Euros (chiffres 2007). Elle évolue sur le secteur de la haute technologie et produit des circuits intégrés sur des plaques de silicium appelées « wafers ». La fabrication se fait dans 3600 m2 de « salle blanche », totalement hors poussière. MHS est devenue une PME en 2005, date de sa sortie du groupe industriel Atmel et de sa reprise par la jeune société Xbybus. Il s’agit donc d’une PME qui a hérité des technologies de production et des méthodes managériales d’un grand groupe américain.

Une démarche compétence formalisée et fortement outillée

La démarche compétence déployée à partir de 2002 a bénéficié de tous les outils de GRH du groupe Atmel. Portée par le DRH, la démarche n’a été déployée que dans la « fab ». L’ambition était de fonder une véritable Gestion des Emplois et des Compétences (GEC). Le système actuel porte une logique de compétence générique, qui trouve sa traduction dans une grille commune d’évaluation pour tous les opérateurs qu’elles que soient les machines sur lesquelles ils travaillent. La compétence se décline désormais en capacité à « produire sans défaut ». Ce système retient une définition très classique de la compétence fondée sur les savoirs, les savoir-faire et les savoir être. Il se fonde également sur l’idée que la compétence se révèle dans la pratique et qu’elle se perd en l’absence de celle-ci. Des fiches de poste, un dictionnaire des compétences, un référentiel de compétences, des grilles d’évaluation et des fiches d’entretien d’évaluation ont été conçus dans ce sens. Renseignées par les responsables d’équipe, ces deux dernières servent de base à la cotation GEC de chaque salarié.
Par ailleurs, la démarche compétence s’appuie sur deux piliers que sont le système d’habilitation et la base de données GEC. Les deux sont entièrement informatisés. 

La dimension technique de la compétence est gérée par un système d’habilitation : un opérateur ne peut travailler sur un équipement que s’il est habilité à le faire. La certification est obtenue à l’issue d’une formation interne d’une semaine et d’un tutorat de deux mois environ. La certification tombe au bout de 6 mois si l’opérateur n’a pas travaillé sur la machine concernée. Il appartient donc à l’opérateur, en accord avec son responsable, d’entretenir son portefeuille d’habilitations. Pour cela, le système informatique GIH permet un suivi en temps réel des habilitations et possède un système d’alerte pour signaler les habilitations qui arrivent en fin de validité.
La base de données GEC permet à la RH de suivre les affectations, les cursus, les cotations GEC (définies avec un souci de compatibilité avec la classification de la convention collective de la métallurgie), les entretiens annuels et le repérage des écarts entre la cotation GEC et le coefficient actuel de la personne.
L’accent est mis sur le fait que chaque salarié est responsable de la gestion de son portefeuille d’habilitation et qu’il lui revient de demander des formations et d’envisager une mobilité interne.

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Benoît Journé


Eric Melchior